其實想要看這本書,只是單單地被它的書背面的一句話說吸引：『Change or die』,在這現今多變的世界生存之道維和？而你我身存在的網路世界更是變化萬千,昔日的龍頭:硬體-Dell ,nokia,Acer ,網路的Yahoo都一一殞落,該如何當自強？該如何應變生存,對於大企業或是中小企業都是一門必修的學分,過了,才有『機會』存活之～但為何沒有選擇同值產業來閱讀,在我的觀念中其實條條道路通羅馬,每個產業每個經歷都有其發展歷史與特點但消逝的原因是都很雷同,所以選擇這本書籍來閱讀.
馬自達其實在汽車業得知名度,比起歐洲品牌1A2B或是全美銷售王TOYOTA,其知名度或銷售率,市佔率都是非常不起眼的小車廠即時在其自家發展-日本,他的市佔率其實也不過是僅僅為5％的一個日本汽車品牌,但為何他可以從新與世界競爭,從新取得消費者的賞識呢？我們可以好好先來解他的過去經歷：
1920 成立之間經歷幾次的重整,到1990年末期發生金融後來有福特集團入主,在此期間陸續發生的一些狀況,其實很值得拿出來參考的.
金融風暴後其欠缺的就是資金,但他們社長山內提出進行公司內部的『構造改革』,也就是所謂的組織跟策略的改革,要在同時缺乏資金,卻又要同時投入進行開發新的產品技術-skyactiv這是非常兩難的.這時的社長與內部重要幹部,把Mazda的『經營現況』與『未來營運計畫』做了整理,去拜訪了銀行,金融機構,投資公司,機構投資者,詳細做了解說,希望可以得到援手,過程當然不順遂,但山內卻不曾放棄,終於等到其2011年的業績表會,交出不錯的成績,即後的二個星期後又推出全新搭載SKYACTIV 的CX-5,趁勢就又提出將公開發行增資與抵押貸款,才順利貨的資金得以延續後續的優勢產品投產.並以此幫Mazda開出一條光明道路.
在此書中的兩個重點：一.跳脫出福特包袱,創造自己的夢想.二.是對於自己產品的定位方向-改善內燃效率提升30％,做到世界第一為目標,那就讓我們來聊聊吧~~~
一.跳脫出福斯的包袱：在福特掌握馬自達的最大股份後,所走的方向,就是迎合市場,創造利益為優先,這樣對於馬自達來說在自己產品開發與創新都因為受到公司方向原則主導,而受限,零組件,產線,平台開發要共用,零件,引擎只要符合市場,不用世界第一第二.相對的產品就不會優勢,就容易在旗下的其他品牌所淹沒了,更不用與世界其他汽車品牌競爭.故為此其社長對內,組織一個CFT6(Cross-Functional team第六組;總計有針對功能性組成12個小組,而第六小組則是負責研發開發的任務）的團隊,要求組員們放棄固有汽車開發的思考模式,而去天馬行空的發想找出未來十年後可以成為世界第一的汽車功能項目,對外則將此技術開發目標美國總部高層,及歐洲公司大膽做了目標匯報,當然結果就是由可能斷了若產品失敗後福特的後續奧援.(斷其後路,無路可退,只能勇往直前了）
二.是對於自己產品的定位方向-改善內燃效率提升30％,做到世界第一為目標：這對近期的世界汽車發展趨勢走的方向好像是背道而馳,豐田,賓士等都是以傳統引擎為主,藉以電動馬達為輔,降低汽車廢氣排放量達到世界標準,並且可以減少汽油耗能來達成目標,但以馬自達自身了解其開發電動馬達的技術已落後其他大廠,又沒有帶多資金的奧援,所以才決定以減少內燃機30%,讓引擎的運作更有效率,更節能,更環保,增取這後十年的時間,作為後續開發結合氫氣發展動能的時間,這或許是如孫子兵法所說：知己知彼,百戰不殆！！！
此品牌的車子原特性：保有運動風格的外型及舒適操控懸吊性能,找出到自身的節能技術,這也讓2015年的mazda開創出自金融風暴後的最高峰137萬輛,接這對於市場面的經營也是一門技術,統一門市的擺設樣式,簡潔乾淨一致化,針對客戶的意見反饋,就是溝通的橋樑,每每在一次次的小改款車輛中,都可以發現,客戶的反應有陸續推出改善！
由此可借鏡之,另外針對目標方向提出運作方針,該如何去實踐,除了鼓勵與創新,當然就是要幫員工們部門間排除異音隔閡與困難,才能共同朝目標邁進.而是市場的大宗購買可以瞬間開出佳績,但是品質跟價格的維持卻是市場持久的因子,唯有不斷改善,互相激盪,彼此鼓勵,燃燒熱情,才可以讓企業走得更久更遠～
作者：宮本喜一
譯：李雅惠
出版社：經濟新潮社
留言列表
2014全新戰紀 (0)
